任何公司都要考虑选人、用人、留人，下面从这三个方面探讨。

一、选人

1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：

报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。

2、大规模面试：

1）改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。

应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、

如何做好本质工作？

2）同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。

3）综合各个面试官的评价，确定合适人选。

4）确定的人数要大于招聘计划人数。

二、用人

1、试用期的“试用”；

1）对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化。

2）最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。

2、试用期员工的使用

1）由老员工进行传、帮、带；

2）薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。

3）巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励

4）竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

3、员工的考核因素

1）考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。

2）考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）

3）考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。

4、考核任务数的确定办法

1）简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。

2）盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。

3）同期增长法（要比去年或上月增长）。

4）擂台赛法（举行业绩擂台赛）

5、过程管理

1）晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。

2）非业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。

3）三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？

怎样才能让员工像老板那样负责人？

2、解决办法

案例分析：廊坊某装修公司的留人之道

1）给员工年终利润分红：有的给1％，有的给2％.

这样员工就会在暴雨天向客户要款；

员工就会请自己的家人免费为公司施工。

员工就会为公司免费看门。

隆冬和酷夏，空调用电总是很少；

员工利用网络打电话，发传真……

注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！

2）给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。